(Tiempo de lectura: 4 minutos)
¡Qué difícil es dirigir personas! Hay muchas formas de mandar, pocas de dirigir, pero solo una forma de liderar un equipo de personas. ¿Cuáles son los secretos para el éxito de la dirección de personas? ¿Hay que ser un experto laboral? ¿Un psicólogo del comportamiento humano? ¿Basta conocer bien el negocio o gestionar agresivamente los costes? He aquí quince recomendaciones fruto de mi experiencia profesional.
A lo largo de mi experiencia profesional en la dirección de personas en varias empresas he ido constatando una serie de rasgos de actitud y carácter, junto a algunas cualidades personales, enormemente valoradas por las organizaciones y que sin embargo no se tienen en cuenta en muchas ocasiones a la hora de definir el perfil ideal de las personas que dirigen personas.
Probablemente pueda pensarse que tales rasgos, que indicaré a continuación, consisten en generalidades, aplicables por tanto a cualquier profesional en el mundo empresarial, e incluso en muchos casos a cualquier persona en su vida personal. Puede tener ello algo de cierto, pero estoy convencido de que estas características son especialmente convenientes para las personas que dirigen personas dada la singularidad de éstas, al menos en la manera en la que yo la concibo.
No quisiera que de mis palabras se dedujera una simplificación trivial de una función tan compleja y difícil como es la dirección de personas, que demanda cada vez más un nivel de exigencia muy difícil de alcanzar. Antes pensaba que eran cinco los rasgos más importantes: tener conocimientos y experiencia, actuar como socios de la empresa, impulsar el cambio, crear cultura y tener credibilidad personal. Hoy creo, que son quince las competencias clave que configuran el perfil ideal de la persona que dirige personas.
Competencias Clave
El sentido del humor.
Nada como esta poderosa arma, tan valiosa frente a la adversidad o la dureza de algunas situaciones y de enorme utilidad en nuestra relación con los demás para hacerles la vida más agradable.
La humanidad.
En la función de dirección de los recursos humanos, la parte “humana” debe ser muchísimo más importante que la parte de “recursos”. La sensibilidad hacia todos los aspectos humanos ha de ser real. Si es de cartón piedra se termina notando y queda en evidencia. Ha de gustarnos la gente, ha de gustarnos estar con y entre personas y compartir experiencias juntos.
La sencillez y la naturalidad.
Los que se creen que son más importantes que nadie, los prepotentes, los pedantes e hipócritas, no están llamados para este trabajo. Sólo generan rechazo, envidia e insolidaridad. La grandeza, si la alcanzas, será porque otros te la reconozcan. La naturalidad, el ser auténtico como ser humano, sin aparentar, ayuda enormemente a la empatía y a caer bien.
La capacidad de escucha, comprensión y paciencia.
Normalmente van por este orden. Las personas tienen la necesidad de ser escuchadas, y en el trabajo, esto se manifiesta rotundamente. El profesional de la dirección de personas ha de escuchar al menos el doble de lo que habla. Para eso tenemos dos orejas y una sola boca. Después de haber escuchado, saber comprender con empatía es básico y, a veces, también una buena dosis de paciencia resulta fundamental.
Las dotes de comunicador, la elocuencia.
Esto sí que es una competencia tremendamente apreciada y reconocida. Comunicarse con la gente en las dos direcciones es crítico. De una buena o mala comunicación dependen cuestiones importantísimas, como la motivación, el reconocimiento, la orientación, las odiosas confusiones y los malos entendidos. Además, lo primero que impacta en las emociones de nuestro interlocutor, junto al aspecto físico, es nuestra manera de comunicar. Decir exactamente lo que queremos y generar con ello el impacto deseado es todo un arte que hay que esforzarse en dominar cuando te dedicas a la dirección de personas.
La pasión en lo que se dice y la convicción en lo que se hace.
Ambas cosas son un fiel reflejo del nivel de compromiso con las ideas, con los proyectos, con las empresas. Generar más compromiso a tu alrededor, otra de nuestras prioridades. Se consigue mejor si empieza por demostrarlo uno mismo. Hay que transmitir confianza.
La persuasión.
Nos dedicamos a vender, ya sean argumentos, ideas, propuestas, etc., en definitiva, a convencer a las personas de que aquello que pensamos es bueno y razonable. Si a esto sumamos el conflicto de intereses habitual en las situaciones a las que nos hemos de enfrentar en la dirección de personas, la persuasión es clave. A veces, es necesario saber ponerse en su sitio para transmitir seguridad y convicción. Pero lo más importante es convencer a los demás de que hagan lo que tienen que hacer, que lo hagan correctamente y además que lo hagan a gusto. Esto se llama el triple salto mortal.
La discreción.
Entre otras cosas sirve para generar confianza en los demás. Hablar de más o traicionar la confidencialidad supone que la gente termine por no contarte las cosas. Eso, en recursos humanos, es un fracaso absoluto.
La prudencia.
Creo que es un arte, y no por gusto. La moderación en el comportamiento, hasta donde llevan los límites de la sensatez y la ponderación, es de gran valor para la persona que tiene el oficio de dirigir. Una de cal y otra de arena. Mano dura con guante de terciopelo.
La ecuanimidad.
Entre otras cosas, nos dedicamos a hacer políticas y tomar decisiones que afectan a la vida de las personas, a su desarrollo, a sus condiciones económicas y laborales. Ser ecuánime implica aquí ser respetado en esa labor de arbitraje que cada día necesitan encomendarnos más nuestras organizaciones. No se puede contentar a todo el mundo. Ser justo es algo necesario, pero a veces es muy difícil. Nunca llueve a gusto de todos. Hagas lo que hagas siempre habrá alguien descontento, pero tú sigue adelante.
La austeridad, la sobriedad.
Igual que la anterior, ambas nos proporcionan credibilidad pues, si reclamamos continuamente austeridad, ahorros y eficiencia en nuestro rol de gestores de costes frente al resto de la organización, predicar con el ejemplo es fundamental.
La capacidad de ver más allá de lo evidente.
Hay que leer entre líneas e interpretar entre conversaciones. Es importante tener una cierta intuición e inteligencia para captar aquello que pase desapercibido a simple vista, gracias a una aguda observación de nuestro entorno.
El buen ojo, el ojo clínico.
Saber conocer a las personas y sacar de este conocimiento conclusiones realistas y acertadas es algo que la organización necesita de las personas que dirigen personas. Para ello, además de las competencias técnicas, el buen ojo, el ojo clínico ayuda enormemente.
El poco apego al pasado, el desarraigo.
Si queremos ser campeones del cambio, hay que viajar ligero de equipaje. Los lastres entorpecen mucho, hacen que perdamos el tiempo y la atención, y que el esfuerzo para cambiar las cosas sea mayor. Hay que estar dispuestos a cambiar el rumbo y mirar al futuro permanentemente.
La ética, la integridad por encima de todo.
Si hay una función a la que debe exigírsele integridad es a la de la dirección de personas, precisamente porque la materia prima sobre la que trabaja resulta que es de carne y hueso. Los principios y las reglas morales que afectan al comportamiento y a las relaciones humanas confieren a esta función un atractivo único y apasionante que la convierten a veces en todo un liderazgo.
Al final, te das cuenta de que hay dos formas de ascender y promocionarse en la empresa. Una es pisando a los demás. De esta forma se puede llegar pronto y muy alto, pero la caída puede ser muy fuerte. La otra forma es subir impulsado por los demás. Tú decides. La dirección de personas es lo más difícil en una empresa, pero también lo más apasionante. Este privilegio puede llegar a convertirse en un estilo de vida, en una filosofía de entender la vida.
